Евгений, спасибо за то, что согласились поучаствовать в проекте «История фондового рынка». Предлагаю поговорить сегодня про российский рынок, про компанию АТОН, которая возникла примерно в то время, когда сам рынок появился. И первый вопрос: 1991 год – год создания компании и год появления инвестиционного рынка в России. Можешь вспомнить, что происходило в обществе, какие идеи витали? Советский Союз распадался, новая экономика зарождалась…

Мне трудно вспоминать, потому что тогда мне было 20 лет. В это время у людей еще нет склонности осознавать глобальный контекст. Понятно, что развалилась советская империя. У огромной части населения, где-то 40% всех людей, разрушился жизненный уклад, социально-экономические перспективы стали под большим вопросом. Такое время неуверенности. И в это время всем начинают раздавать ваучеры, ценные бумаги. Большинство людей, не имея доверия к тем, кто раздал эти бумаги, не очень понимая, что это такое, желало их продать, что-то с ними сделать. Тех, кто хоть что-то понимал, было намного меньше. Это были юридические и частные лица, которые хотели участвовать в аукционах. Они хотели покупать эти ценные бумаги, потому что единственный легитимный способ участия в государственной приватизации, в аукционах был возможен через ваучеры. Есть спрос, есть предложение. Сложилась идеальная ситуация для того, чтобы появился некий посредник, брокерский сервис: покупатели, продавцы и тот, кто посередине. Вот в это время, собственно, состоялся наш такой молодой брокерский бизнес.

thumb
Евгений Юрьев
Основатель инвестиционной компании АТОН

Предприниматель и общественный деятель, гражданин России. В 20 лет основал инвестиционную компанию АТОН, развитием которой занимается на протяжении почти 30 лет. Был одним из тех, кто создавал биржу РТС и первое профессиональное объединение участников рынка.

На общественных постах занимался демографическими вопросами, с 2003 по 2010 год занимал пост сначала сопредседателя, а затем президента организации «Деловая Россия». Прошел обучение в Московской школе управления «Сколково» и Гарвардской школе бизнеса.

Женат, воспитывает шестерых детей.

Когда ты открыл компанию в 20 лет в панельной многоэтажке, было какое-то представление, к чему это может привести?

Я слышал про людей, которые имеют представление на будущее. Например, меня изумил Фрэнк Делано Рузвельт, который в 20 лет сказал, что он будет президентом США. Вот это совсем не мой случай. Никаких таких представлений о будущем у меня не было. Сначала просто хотелось заработать каких-то денег. Я как-то попал на книжный развал, будучи студентом, и там продавали, покупали книги, образовалось что-то типа книжной биржи, и можно было шустрить между магазинами, производителями книг, какими-то оптовиками. Я пытался там немножко заработать. И когда я заработал, я выполнил свою мечту. Их было две: джинсы и высокие кроссовки. На этом мой стратегический кругозор завершился. А потом, в панельном доме, благодаря доброте моего отца – организованного военного и блистательного офицера – появилась какая-то шайка молодежи, которая что-то шустрит с ваучерами. Когда его нет дома, они нападают на его холодильник и запасы макарон, съедая все. А выручка хранится в ящике школьного детского стола, который мне купили в третьем классе. И папа помогает им терпеливо пересчитывать, чтобы не допустить никаких арифметических ошибок. В общем, мой бедный папа натерпелся и благодаря ему, конечно, АТОН и состоялся: это было такое отеческое покровительство в первое время нашей так называемой работы. У нас появилось юридическое лицо, а если у тебя есть юрлицо, печать, джинсы и кроссовки, – ты уже очень серьезный человек.

Как родилось название компании?

То ли это был учебник по маркетингу, то ли какая-то статья, где-то случайно попавшаяся, я прочел, что, если выбирается название для компании, надо, чтобы в нем было не больше четырех букв. Оно должно начинаться с гласной и быть мужского рода. И вот если листать словарь слева направо, как принято в нашей культуре, там очень скоро появляется этот Атон. Хорошее слово и образ хороший на фоне хмурой осенней романтики Бибирева. А тут – Египет и египетский символ. Атон – это солнечный диск. Все это нам понравилось. Ну и решили назвать «АТОН».

А какой был стартовый капитал компании и был ли он вообще?

Капитала не было. Была печать. И банковский счет. Это много. Для того, чтобы юридические лица, разные предприятия, компании, могли участвовать в аукционе, они должны были купить ваучеры, которые, в свою очередь, продавались за наличные. Поэтому если им было что-то нужно, мы предлагали эту услугу. Они перечисляли деньги на счет. Мы их снимали в банке, не слишком думая о процентах, и ехали на биржу. Сначала не на биржу, а туда, где можно было эти ваучеры добыть. Они продавались не только на бирже, это была просто массовая торговля. Где угодно можно было встретить лотки, где в те годы еще меняли валюту. Мы работали через предоплату, пока не заработали свои деньги.

А было большое сообщество? Большое количество людей на этом рынке пыталось построить бизнес?

Много было компаний, операторов, просто успешных, талантливых, хватких ребят. Многие из них сделали на этих ваучерах значительный капитал и поменяли свою профессиональную деятельность. Кто-то уехал с деньгами, потому что стало неуютно с ними здесь жить. Кто-то открыл бизнес. Кто-то поучаствовал этим капиталом в аукционах и пошел в сектора экономики. То, что продавалось в России на аукционах, было очень недорого с точки зрения современных оценок. Вот если бы я разбирался в финансовой калькуляции тогда, конечно, я бы поучаствовал в аукционах. Мы просто покупали-продавали, покупали-продавали. Так и жили. Утром родился, вечером умер. Утром снова родился.

В какой-то момент я слышал историю о том, что пожар мог уничтожить весь физический запас ценных бумаг АТОНа.

Была такая история, довольно шокирующая. Мы очень дружили с ребятами из банка «Олимпийский». Вместе проводили время, доверяли друг другу. У них был молодой банк, они делали хорошее дело. Работа состояла в том, чтобы утром инкассация заезжала в банк и из хранилища забирала АТОН. АТОН – это были деньги и ваучеры. Вот и весь АТОН. Все это в каких-то небольших емкостях везли на биржу. Там шла торговля. Закрывалась торговая сессия – приезжал броневик, забирал все это и увозил в банк. Все шли по домам. Вот, собственно, и все. Основная операционная схема. И вот где-то в четыре часа утра звонок. В банке пожар. Все сгорело. Даже не осознаешь сразу, что это такое вообще. Мы приезжаем на место ранним утром. Здание сгорело дотла. Самая его укрепленная часть – это как раз было хранилище, где лежали самые ценные документы банка, драгоценности, валюта, деньги – с толстыми стенами, железными оковами, с рулями, которые открывают толстые двери – сгорело дотла и разворочено пожарными, которые прибыли на место. Просто какой-то шок.Черное пепелище. И все сгорело. К нам подходит человек и спрашивает: «Это ваше?». Мы говорим: «Вроде да, наше вроде». Стоят холщовые мешки с АТОНом, там лежат бумажные деньги, бумажные ваучеры и все, что их защищает – это нежная холстина мешка. Ничего не сгорело, все хорошо. Все это погрузили в «Жигули» (или во что-то еще) и поехали на торговую сессию дальше. Вот такой случай, который говорит, конечно, о многом. Что как ни умничай, должно везти еще как-то. Или, наоборот, не везти.

Какой это год?

Слушай, я не помню. Просто не помню. Какие-то девяностые.

Девяностые – это время неспокойное, связанное с разными опасностями. Многим не удалось не только бизнес сохранить, но и здоровье, кому-то жизнь. А были ли случаи, когда приходилось сталкиваться с какими-то криминальными ситуациями?

Что мы должны были сделать в первую очередь – это наладить работу с охраной. Те, в свою очередь, – с правоохранительными структурами, потому что это просто целый день нал. Это наличные, операции на бирже, вся биржа была в основном наличная. Все торги были наличные. Поэтому мы с самых ранних дней сотрудничали с самыми крупными охранными фирмами, которые тогда были. Это всегда вооруженная охрана, если какие-то проблемы со шпаной – это к ним. Они знали, как разобраться, кого позвать. Когда уже пошли первые деньги, когда к джинсам добавились уже пиджаки (не малиновые, но с широкими плечами), то есть когда все стало уже совсем: мы решили, что нужно себя миру показать. И дали интервью на кабельном телевидении. Я там что-то рассказал. Сейчас уже не могу вспомнить, про что. Проходит какое-то время, прихожу на работу, сидит мой бывший одноклассник. Это все там же – Шенкурский проезд, Алтуфьевское шоссе. Вот школа, где я учился. Вот дом, где я живу. Вот бывшая качалка, где мы арендуем свой первый офис. Вокруг грязища от новостроек. И вот мой одноклассник сидит. И вдруг он говорит такую фразу: «Я от Пичуги». Отвечаю: «Ты от Пичуги, и что?» «Ну, Пичуга сказал что-то там…», - начал он. Его и отправили с преамбулой, откуда он взялся. Так друзья не приходят, как-то неприлично. 

В следующий раз прихожу как-то утром на работу, и странная картина. Весь двор вокруг спортивного центра заставлен плотно большим числом машин. Какие-то подороже, какие-то иномарки, подержанные «Лады»… И там просто десятки людей, молодежи в трениках «Адидас». Цепи серьезные на мощных открытых телах. Ну, прохожу аккуратненько в офис. Захожу – за моим столом сидит человек и говорит: «Садись». Одет он тоже очень красиво: на нем ни треников, ни цепей никаких, белоснежная такая рубашка, Корлеоне. Такой салатный, я вот помню, солидный пиджак и улыбка. С золотыми фиксами, правда. Стоматология тогда еще, может быть, не набрала. Говорит: «Ты, говорит, что?». А еще какой-то парень тоже сидит и говорит: «Слушай, я тебя видел, видел тебя по телевизору. Я, говорит, чуть штангу не уронил. Кинозвездочка ты наша». Тут уже нервно стало. Говорит: «Ну, ты что нашего человека прогнал?» Я, конечно, нервничаю и начинаю с ним общаться, как там в школе учили, как родители учили. Стараюсь деликатно. Говорю: «Судите сами. Вот пришел он. И говорит, что он от какой-то Пичуги». Говорю, очевидно, то, что не нужно говорить: «Ну, судите сами, конечно же, когда человек такую ерунду говорит, ну, мы его и прогнали». «А я, Женек, и есть Пичуга», - сказал этот господин. 

В общем, тут мне совсем плохо стало. Свет не погас, какой-то такой унылый разговор – что, да как. Ну, и... и уехала эта кавалькада вся в мрачных мыслях. Бреду куда-то там домой, а дальше такое что-то неясное очень для меня произошло, как это все разрешилось. Наша главный бухгалтер, Лена Дергоусова. Папа, очень уважаемый ветеран КГБ, солидный человек, легендарный разведчик на пенсии, который за умеренную плату назывался нашей службой безопасности. Я с ним встретился, рассказал о своей беде. И он, наверное, что-то сделал, что больше эти люди никогда не приезжали. Они никогда больше не появлялись –звонил ли папа кому-то или как-то иначе это решил. Или просто они в пробке застряли – я не знаю. Больше этих людей не было никогда. Дальше шла плотная работа со службой безопасности, возникали эксцессы в виде уже докладных рассказов: были такие-то, вызвали милицию, все решено. Больше с таким грубым криминалом мне не приходилось сталкиваться в жизни.

Евгений, мы встречались с Марком Мобиусом. И он в своем интервью с особой теплотой, говоря о России, вспоминал встречу с тобой. И, насколько я понимаю, на тот момент ты был молодым предпринимателем, который недавно открыл свою компанию. В Россию приезжает человек, очень уважаемый, гуру инвестиционных рынков, с большим жизненным опытом. Как вообще в принципе сотрудничество с Марком могло созреть? Можешь вспомнить?

Марк – это просто очень особенный человек. Конечно, в норме такой институт, как Templeton. А на тот момент – это было примерно $140 млрд в управлении. На развивающихся рынках у него было порядка $6 млрд. И он по всему миру пытался успеть на своем самолете, чтобы везде доглядеть за своими вложениями, повстречаться с компаниями. Он человек молодой души. Если фейерверк в России, то он командировку подстраивал, чтобы прилететь к фейерверку. И мы тоже люди молодые, которые явно не будут ему врать, не будут что-то ему впаривать. Смотрим на него, как на учителя, как на гуру. Вот мы стали общаться, он стал давать нам задания. Так познакомились и стали просто лично дружить.

Паевые инвестиционные фонды. Рынок возник в 1996 году. И АТОН был в числе первых, кто на этот рынок вышел. И, насколько я понимаю, в том числе это было партнерство с Марком?

Да. Это как раз закономерный результат, попытка освоить этот рынок, что естественно было пытаться делать вместе с Templeton, который по всему миру как раз создавал такие фонды и управлял ими. Он имел репутацию одной из лучших в мире команд по управлению коллективными инвестициями. Была создана управляющая компания. Мне пришлось летать в Америку, общаться с представителями семьи Джонсонов. И тоже было занятно, конечно, как это происходило. Мы договорились о совместной кампании. Я не могу сказать, что как-то она очень хорошо пошла. Это просто был такой [опыт], паи продавались плохо. Культуры инвестирования в паевые фонды, в какие-то инструменты [не было]… Сейчас еще, наверное, эта культура не созрела в полной мере. А тогда – тем более. Мы не собрали много денег в эти фонды. Это был просто еще один акт, скрепляющий наши добрые отношения.

1998 год. Серьезный кризис, который большое количество больших финансовых институтов из бизнеса забрал.

Да.

Как компания встретила этот кризис, что происходило?

Это очень поучительный год, очень поучительный. Девальвация в пять раз, дефолт. Мы были на встрече с министром финансов, буквально за неделю-две до дефолта. И он нам говорил: «Все нормально, все хорошо. Пусть все инвесторы будут спокойны, все прекрасно». Дефолт. Акции падали в цене на 80%. Ликвидности никакой. Наш аналитик вспоминал, что смотрит монитор РТС и дневная торговля всего рынка – 500 тысяч. Нас спасло то, что в АТОНе все-таки была сформирована уже тогда практика не иметь больших портфелей. Только то, что нужно. Мы потеряли все то, что было под риском – это примерно треть нашего капитала. А что такое «под риском»? У нас были [сделки] РЕПО. Самостоятельно сделанные. То есть купленные ГКО и взятые кредиты, чтобы снова купить эти ГКО. По сути, суверенный риск. Все эти РЕПО на треть нашего имущества или чуть меньше лопнули. 

Можно вспомнить, как АТОН, который в этот год стоял четырнадцатым в рейтинге РТС, просто переехал на пятое место. Убит, ранен, убит, ранен. Просто поднялись, потому что у нас был капитал и была практика не рисковать. Она шла именно от предпринимательского прошлого. Когда на свои играешь, на свои торгуешь, тебе страшно делать какие-то большие ставки. Ты более острожен. Но, это, конечно, урок. Сейчас можно в АТОНе том же слышать: «Да вот, у нас диверсифицированный набор стратегий, который статистически уверенно показывает много лет хорошие результаты». Я точно знаю, что любую инвестицию можно потерять. Поэтому если делать какие-то вложения, то, мне кажется, стоит всегда задавать вопрос: «А что будет, если пропадет то, что ты вложил?» Это уместно и для АТОНа, и для его клиентов. Так вкладывать, чтобы не погибнуть, а если все пропадет – иметь резерв.

Я думаю, эта ценность сквозь года проходит и через 1990-ые, и нулевые, и текущее время.

Да.

И это то, что, наверное, отличает нашу компанию – консервативный подход к тем рискам, которые мы берем.

Да. Это очень было важно сохранить, мне кажется.

Евгений, вопрос о культуре отношений в 1990-е годы в бизнесе. Сейчас для нас очень важно доверие со стороны клиентов, при чем как частных клиентов, так корпоративных и институциональных. В конечном итоге мы имеем отношения с людьми, и компания может развиваться только в случае, если доверие есть. А как было в 1990-е годы? Как строились отношения между участниками?

Мне кажется, наша жизнь тех лет – это как раз пример отношений на доверии, потому что не было таких развитых систем расчетов, как сейчас, многие сделки делались на словах, потом шло исполнение с каким-то опозданием, и довольно быстро стало понятно, кто на рынке, кто работает. Личные отношения формировались, появились какие-то мэтры вроде Рубена Варданяна, Олега Ячника и др. Люди общались друг с другом, доверяли, было понятно, что если ты не держишь слово, не исполняешь обязательства по заключенным сделкам, то среда тебя извергнет и ты не сможешь работать. В общем, как тогда, так и сейчас. В России, мне кажется, все так и осталось. Люди работают с тем, к кому есть доверие, хорошее отношение, люди в России очень умные, часто мнительные. Вот с кем мы работаем, они часто богатые, а богатые часто умные. Люди понимают, с кем имеют дело. Всегда это понятно очень быстро. 

Поэтому эти личные отношения внутри хаоса политического, экономического определяют все, и, может быть, даже модель, которую, Андрей, твоя команда привнесла – это когда есть финансовая аналитика, работают консультанты, лично взаимодействуют со своими клиентами, – это все о том же. Не буду с ним работать, если он доверия не вызывает, если он ведет себя, как человек, не вызывающий доверия, думает, как человек, которому не надо доверять, поступает так. Это будет все понятно.

Евгений, в 1994 году 15 брокеров на рынке создали первую саморегулируемую организацию участников финансового рынка. Ты помнишь, как рождалась эта организация?

Как-то так, собрали нас. Инициатором была ФКЦБ – комиссия по ценным бумагам, наш регулятор, начальник. Они могли в ручном режиме все соединять. Это походило на какой-то совет старейшин. Я себя старейшиной не ощущал никак, но общие проблемы [решали], попытки сделать комитет по этике, суды чести, разбирали конкретные случаи, кто прав, кто виноват. Но это все местами даже благородно было.

В целом, это помогало рынку?

Это и был рынок. Были компании, которые торговали на нем, им нужно было создать свои правила, прописать принципы своей деятельности, иначе невозможно. Им нужно было дать правила от регулятора. Если тот давал что-то в бок, то они должны были сообщить ему об этом, то есть это был живой процесс.

В девяностые годы появляется биржа РТС, которую создали участники рынка. Она внесла большой вклад в российский рынок. Для создателей, для участников биржи это оказались фантастические инвестиции. Как все это происходило?

Так и происходило: зарегистрировали биржу, сделали взносы, но как на инвестицию мы на биржу тогда не смотрели. Это уже потом для меня стало приятным сюрпризом, что акции РТС или ММВБ дорого стоят, очень хорошо, что они дорого стоят. Изначально это была для нас не инвестиция, это был способ организовать нашу работу.

АТОН осуществил или участвовал в сделке первого IPO в России – «РБК – Информационные системы», первые большие облигационные выпуски, одна из первых российских компаний, которая предложила рынку интернет-трейдинг. Эти инновации, как они появлялись, как они рождались, как в компании родилась культура поиска новых идей и их реализация?

Это оппортунистический процесс, бизнес во многом. Создатели РБК поняли, что им нужно привлечь денег. Они посмотрели на конъюнктуру [рынка] и поняли, что в этом случае можно попробовать выйти на IPO. Среди акционеров РБК тогда были опытные инвесторы с банковским опытом, в том числе и иностранцы. Они инициировали это и пришли к профучастнику, а для нас это тоже было впервые. Это не был какой-то такой уверенный шаг, какое-то действие, наоборот – компания была немножко ошарашена, надо что-то было делать впервые, биржи какие-то, ехать за границу, делать эти спичи. Листинг, юридический, технологический процесс. Очень нервное состояние у всех. Это была просто какая-то пытка, в которую меня включили, заставили ехать в Цюрих и там вещать что-то по-английски с перепугу. Это был настоящий кошмар, но компания научилась благодаря этому такому сложному и организованному процессу. Массово участие в размещениях связано совсем не с моей профессиональной деятельностью, а с твоей, Андрей. Ваша команда освоила это и стала делать облигационные размещения регионов и компаний на потоке. Тогда же это было что-то разовое.

Интересный эффект человеческой памяти, ну по крайней мере у меня: помню 1998 год и ощущения, насколько серьезный кризис, а потом как-то все потихонечку-потихонечку начинает улучшаться и рынок из тяжелого состояния оказывается каким-то очень интересным и быстроразвивающимся. У АТОН в какой-то момент появились большие западные структуры, которые по информации в СМИ (мы с тобой эту тему не обсуждали), начали разговаривать с АТОНом на предмет взаимной работы. Были слухи о голландской Fortis, американском банке Goldman Sachs. Можно вспомнить переговоры с этими структурами? Возможно, был еще кто-то? В чем проявлялся интерес к АТОНу, к российскому рынку, о чем были эти переговоры?

Перед тем, как начать говорить об этом, важно отметить, что в АТОНе к тому моменту появляется профессиональное партнерство. Когда в одном месте собирается много молодых, амбициозных, талантливых людей, то начинают возникать внутренние трудности, возникает какая-то новая диалектика: кто-то с кем-то, кто-то против кого-то, одни хотят то, чего другие не хотят. В какой-то момент стало трудно, внутренне некомфортно от отсутствия единства. И возникают вопросы: а как дальше развиваться, как удержать этих людей вместе? Все звезды, все яркие, все богатые (раньше стали, чем обычно это бывает по возрасту, что рождает какие-то новые личностные трудности), у кого-то гонор, у кого-то изменения в личной жизни. Словом, стало трудно, и мы решили сделать АТОН партнерством.

Я пригласил к нам экс-консультанта McKinsey, заплатил ему, и он написал нам партнерские правила. Оказалось, все хотят, чтобы идеей, объединяющей множество профессионалов, была капитализация компании. Для меня АТОН – это жизнь, я живу в АТОНе, живу АТОНом, живу рядом с АТОНом. Мне хорошо, что он растет. Это процесс, в меня вросший, со мной вместе происходящий. А людям нужно что-то большое сделать, в нем поучаствовать, в нем еще больше разбогатеть. Капитализация связана либо с IPO, либо с каким-то следующим, новым статусом партнерства – с крупными международными компаниями. Мы никак не ощущаем себя крупными, большими, важными. Поэтому в нашем партнерстве появилась цель – достичь такого уровня, чтобы стать партнерами с мэтрами глобального финансового рынка, дойти до их стандартов, чтобы проводить сделки с акциями, давать права, долевые акции. Мы это сделали, и очень вовремя. Атмосфера успокоилась, люди в компании получили партнерские права, которые позволяли им участвовать в управлении, появилась особенная ответственность с владением.

В это же время – то есть в начале 2000-х – российский рынок начинает становиться привлекательным для иностранных компаний и серьезных брокеров. Кто-то уже начал присматриваться. Войти в партнерство – значит, выиграть время, надо просто кого-то купить или с кем-то договориться о совместном деле. Такая сделка занимает в среднем год: органическое развитие на чужом рынке – пять-десять лет. Можно развиваться органически: а можно сделать с кем-то альянс.

Мы хорошо выглядели на общем фоне: независимы, не связаны с государственным капиталом, ни с кем не аффилированы, за спиной уже какое-то определенное количество лет работы на рынке, создающее нашу репутацию. У нас все есть, говорим на иностранных языках, внутри компании формируется международная культура – достаточное число экспатов, иностранцев с хорошим образованием или русских, которые выросли заграницей, там обучились, прошли небольшую карьеру. То есть с нами можно было иметь дело. Случались мимолетные встречи типа Fortis. Самая большая встряска для нас произошла, когда пришел Goldman Sachs, который захотел войти в российский рынок. Почему здесь, а не торговать через Лондон? Потому что они через Лондон покрывают все эти рынки. А вот войти в Россию через альянс, с местным игроком или через покупку местного игрока – это другое дело. Goldman Sachs – имя для нашей профессии очень серьезное.

Они появились здесь, а мы уже готовы: партнерство есть, цели стоят. С нашей стороны никаких поисков не было, они просто появились и проявили интерес. Мы ответили взаимностью и сказали, что нам хотелось бы сделать совместную компанию. И начался очень стрессовый процесс due diligence, залезли везде, поговорили с каждым. Здесь, неподалеку, у нас появился более-менее солидный офис, к нам пришел HR Goldman, и у нас оказалось много приятных совпадений. Например, ковролин в нашем офисе совпадает по корпоративному стилю с Goldman. Такая мелочь, но он приходит в наш офис, и ковролин такой же и все такое же. Аналитики – ребята похожие по духу. Я, может, чуть-чуть другая личность, а так было много ребят, которые похожи на них. Они провели такую очень качественный due diligence и сделали нам предложение. Процесс шел долго, и для АТОНа это был очень большой стресс, потому что все ключевые молодые люди из нашей компании уже видели себя в Goldman. Все партнеры в АТОНе автоматические после сделки – партнеры Goldman. Ну просто никуда не дернуть, к кривой козе не подъедешь никак – все уже были в Goldman. Со всеми интервью прошли, due diligence финансовый, юридический. Просто работать было очень трудно: все проверяют юристы и аудиторы. Я на деске не работал в это время уже, но в операционной этот стресс чувствовался, много времени это отнимало у CFO (прим. – финансового директора) и так далее.

Но в конце они делают нам предложение, которое отличается от того, что мы ожидали. Во-первых, нам предложили полностью продать весь бизнес. И речь шла не о том, чтобы вместе развивать АТОН, а продать его целиком. Во-вторых, по цене предложение было хорошее, но, как показалось мне, не лучшее. И после трудных размышлений мы приняли решение отказаться. Это был очень необычный поворот для них: они потратили столько времени, и вдруг какая-то местная компашка говорит: «Нет, замуж не пойду!»

Это был шок. Все очень хотели эту сделку, а мне это не шло, я не хотел. И случился внутренний раздор, который как раз и был преодолен партнерством, потому что мы все повязаны. Да, у меня есть возможность заблокировать сделку, на меня можно обидеться, но не больше, потому что у нас у всех общий интерес.

Очень быстро мы наняли инвестиционный банк, чтобы поправить ситуацию, потому что надо было что-то делать. Внутренне напряжение росло и было, пожалуй, более серьезной проблемой, чем отсутствие сделки. Этот инвестбанк очень хорошо специализировался на финансовых институтах и поэтому нашел быстро подходящие нам предложения. 

Почему вторая сделка произошла по цене, как говорят, выше, чем кто-либо ожидал? Потому что Goldman все проверил и который хотел эту сделку. Тот, кто пришел после него, должен был дать второе предложение. Они уже не просто что-то в России делали, они уже у Goldman забирали, как взрослые. Было уже что-то связано с предыдущим процессом. Мы не пытались спекулятивно конструировать эту ситуацию, она случайно создалась. В общем, пришли другие очень солидные люди, началась заново история, что надо нам все вместе и вместе, а потом – ба-бах, и опять – продать, и все. Весь институциональный бизнес.

На тот момент мы уже устали бороться. Цена была получше, и мы согласились на сделку с UniCredit о продаже институционального бизнеса, который в тот момент занимался обслуживанием иностранных инвесторов. АТОН тогда разделялся на три части: asset-management/управление активами/управляющая компания в России, работа с частными клиентами и вот этот самый [институциональный] бизнес, который был основным подразделением с точки зрения прибыли. Такая вышла история.

Насколько я понимаю, сделка получилась громкая, и условия удивили весь рынок. Оглядываясь назад, в 2006 год, – это же был, возможно, один из самых лучших таймингов для такого рода транзакции?

Да, это так. UniCredit купил институциональный бизнес – но как-то даже неловко получилось, потому что потом начался кризис. 2008 год, ипотека, глобальный ипотечный кризис, падение крупных финансовых институтов в Америке. Вся цепочка началась там, коснулась России, и институциональный бизнес надолго потерял свою перспективность.

Евгений, причем условия сделки предусматривали, что через два года права на полнофункциональный инвестиционный банк возвращаются, по сути, к АТОНу?

Даже не права на инвестиционный банк, у нас не было идеи его возвращать, честно говоря. Было право на бренд. То есть мы торговались о том, чтобы не отдавать свое имя навсегда, потому что подумали по себя: «Ребята, зачем? Вы же UniCredit, Банк Австрии, крупный институт мирового имени, ну что вам этот наш бренд? Давайте напишем, что мы его обратно заберем через несколько лет? Нам это важно, а вам чего, жалко что ли?» Они согласились и по условиям сделки должны были перестать использовать наше имя через три года.Нам вернулось наше имя, и мы были развязаны от каких-либо ограничений по бизнесу уже через три года.

У АТОНа на момент 2007-2008 годов осталась управляющая компания и розничный брокер. И, по сути, с этими бизнесами АТОН встретил кризис 2008 года. Евгений, ты уже в операционное управление был вовлечен или…?

До 2010 года я более плотно взаимодействовал с АТОНом операционно, но уже тогда всегда были генеральные директора, управляющие, которые занимались операционным процессом. Всегда хотелось привлечь людей, которые лучше умеют заниматься процессами управления, лучше, чем я, потому что по складу я не лучший организатор. Линейный директор – да, а главный управляющий не лучший. Я, может быть, предприниматель, что-то еще, поэтому мне всегда хотелось, чтобы был кто-то, кто имеет талант ежедневного управления, силу. Такую политику мы реализовали давно, и к 2008 году она уже существовала. Был всегда генеральный директор, который управлял бизнесом, а я мог участвовать в каких-то советах и как-то помогать.

На уровне стратегии?

Ну, да.

Как возникла идея перезапустить в полном объеме бизнес, который, по сути, у АТОНа был до 2006 года?

У нас осталось, как мы потом сами удивлялись, немало: наше имя и репутация, которая даже окрепла от этой сделки, мы сохранили команду и нашу культуру, наш взгляд, который позволяет притянуть к себе подобных людей, которым такое тоже близко. Еще появился свободный капитал. К нам тогда пришел из Центрального банка Андрей Заикин, который внес очень большой вклад в культуру (сейчас он возглавляет наш совет директоров). То, что нам казалось правильным, для него являлось очень важным: чтобы все было честно, чтобы все было степенно, солидно, аккуратно. И главное, что мы делали всегда, ведь компания интрапренерская, и нужно делать что-то на вырост, с первых дней нашей работы. Единственный способ заняться с какими-то операциями – привлечь тех, кто это делает лучше, чем ты. Это такая мания своего рода – привлекать талантливых людей, чтобы что-то делать. Важнейшая, просто органически выросшая ценность, иначе никак. Ты хочешь fixed-income развивать, но не торговал облигациями ни в Нью-Йорке, ни в России, нигде. Не знаю, как это делать, надо кого-то нанять, привлечь. Нужно найти лучшего и его удержать.

Эту культуру Андрей очень поддержал, когда пришел в АТОН. Он председатель, ему надо что-то делать. Где? Как? Для этого он привлек Андрея Шеметова, который возглавил компанию, по-моему, в 2008 году, и тот уже загорелся идеей восстановить АТОН. Когда закончилось соглашение о неконкуренции с UniCredit, он сказал: «А чего такого? Давайте восстановим! Деньги есть, все есть». Стал нанимать людей, и довольно быстро, за несколько лет, восстановил инфраструктуру. По доходам мы не восстановились, по прибыли не восстановились, но у нас все было, то есть мы были уже везде институционально зарегистрированы, были все торговые возможности, были трейды, resale. Произошло возрождение АТОНа. Брокер, который остался от ATON Line, – это важно, но еще примечательно и то, что АТОН как явление деловой культуры сохранился. Это дало возможность его возродить. Который, к большой радости всех акционеров, Андрей, ты и сейчас возрождаешь, присоединившись к команде в 2012 году.

Мы продали бизнес по обслуживанию иностранных инвесторов и, сохранив присутствие на рынке, стали наращивать операции по обслуживанию состоятельных россиян.

Да, я, кстати, запомнил разговор, когда мы с Андреем Заикиным встречались и говорили о переходе, то разговор, в основном, был о ценностях. И, наверное, это принципиально важная составляющая успеха АТОНа. На мой взгляд.

Евгений, в 2013 году у нас состоялась очень успешная сделка: компания АТОН купила управляющую компанию «ОФГ Инвест» у Deutsche Bank, и кроме органического роста мы получили бесценный опыт расширения бизнеса за счет приобретений. А в 1990-е – начале 2000-х были идеи приобрести кого-то из игроков?

Нет. Какие-то мелькали, возникали предложения, велись переговоры. Но все-таки нам всегда казалось, что лучше привлекать ярких, талантливых специалистов, чтобы что-то начинать. Лучше, чтобы свое росло. Зачем нам? Мы что какие-то Merrill Lynch или Goldman Sachs, чтобы тратить деньги? Нам так казалось. Покупать кого-то – эта ментальность нам не была присуща. Мы свое сделаем.

Евгений, как ты думаешь, 30 лет российскому рынку. Какой путь Россия прошла? И как бы ты оценил бы успехи, которые российский финансовый рынок достиг за это время?

Его (рынка) не было. Это главное, наверное. И он состоялся, потому что есть компании и все, что присутствует в любой другой стране. Сегодня наши клиенты, клиенты наших уважаемых конкурентов, могут по всему миру через российские финансовые институты покупать, продавать, инвестировать ценные бумаги. Индустрия выглядит современно, она технологична, в ней много интеллекта, в том числе искусственного. В ней многое в онлайне. Есть система регулирования, которая следит, чтобы все участники себя хорошо вели. Она масштабируется, она растет. Поэтому рынок и появился. Мне каждый раз трудно обсуждать пользу финансового рынка, потому что для меня это всегда люди, которые хотят дешево купить, дорого продать. То есть такие совершенно древние прозаичные задачи и какая-то каша из человеческих эмоций – страхов, переживаний, ажиотажа, в общем, такое, от чего своих детей уберечь хочешь и говоришь: «Ребята, не надо так себя вести». А потом это вдруг начинает поворачиваться другой стороной и оказывается, что во всей этой каше компании могут привлечь себе капитал, идет размещение, реализация прекрасных замыслов. Оказывается, что в этом хаосе человеческих эмоций можно совершить финансовое, семейное планирование. Можно думать о пенсии, об образовании детей, о здравоохранении своей семьи и что-то планировать. Заниматься тем, что важно для государства, для семьи. И это, конечно, приятно, но чтобы это могло быть, нужно, чтобы рынок дальше масштабировался. Какое финансовое планирование, когда он такой волатильный, как это было раньше: прибежали иностранцы, испугались, убежали – все рухнуло, котировки низкие, снова прибежали – хотелось дешево купить, снова убежали. Понятно, что нужно квартиру купить в центре Москвы и сдать. Сейчас это уже другой масштаб, рынок стал крупнее и солиднее.

В персональном аспекте мы оказались в интересной ситуации – ставки практически нулевые по всему миру. Они уже уходят в отрицательную зону, и вызов для каждого конкретного человека с точки зрения накоплений, заботы о близких – это куда размещать свои средства. В банковские депозиты – доходность нулевая, недвижимостью многие наелись, поэтому рынок превращается, по сути, в один из таких безальтернативных способов сохранения сбережений.

Знаешь, Андрей, я, конечно, согласен с этим. Но при этом мне кажется, что сейчас вообще инвестировать и чем-то владеть – это очень-очень сложное дело. Мы видим глобализацию всего капитала и всех рынков. Она хороша, она открывает любые возможности, где угодно. Хочешь купить акции «Газпрома» или ЛУКОЙЛа, а хочешь Apple, а хочешь еще сделай что-нибудь в Гонконге, не выходя из Москвы. Но это с одной стороны хорошо, с другой – что-то в Греции или Италии происходит – здесь летят вниз котировки. И вот эта ситуация на рынках – ты глаза закрыл, проснулся, а Россия выходит из ОПЕК. Снова закрыл глаза, открыл – коронавирус. И опять у тебя котировки трясутся, потому что рынок – индикатор всемирного состояния капиталов. Что-то где-то происходит, и сюда, в Россию, идет резонансная волна.

Это экономическая взаимосвязь, а есть еще и внешнеполитическая. Там президенты уважаемых стран обменялись острыми репликами - что-то начинается. Еще, кроме того, есть такая задачка, которая меня сейчас очень интересует и беспокоит. Раньше кого считали разумным инвестором? Того, кто думает про кэш. Открываешь книги великих инвесторов, а там написано, что кэш – это король. Инвестируешь и всегда имеешь под рукой резерв кэша. А что мы видим сейчас? Самые респектабельные страны включают печатный станок. По-крупному. И если какие-то еще не включили, будут должны включить, иначе приток в их национальной валюте, тех, кто включил, приведет к тому, что будет делать дороже их валюту, ломая экспорт, профицит счета текущих расчетных операций, государственный бюджет. То есть всемирная инфляция. Явление всемирного обесценивания денег, и оно сейчас уже ярко проявляется. Эти пакеты, которые объявляет американское правительство. Я думаю, что и Европейский банк, конечно же, присоединяется или присоединится в хорошем масштабе к этому.

И получается, что же делать? Если даже у тебя кэш, ты не можешь чувствовать, что твоя семья или твоя фирма в порядке. Этот кэш может превратиться просто в фантики. Очень медленно или очень быстро. Такого рода головоломки нужно решать всем вместе. Я по-прежнему верю в АТОН и хочу дальше себя с ним ассоциировать, потому что не думаю, что здесь есть люди, которые смело скажут: «Мы точно знаем, что это такое, мы точно знаем, что нужно делать. Да ладно эту инфляцию, она небольшая, давай швейцарский франк купим, он покрепче, чем доллар». Люди, которые работают здесь, посвящают себя тому, чтобы сделать свой максимум. Компания старается отобрать талантливых, честных людей с опытом, со знаниями, которые устремлены на то, чтобы потратить весь рабочий день и плюс к нему еще вечер, чтобы разобраться, чтобы понять, что делать, чтобы поделиться этим с клиентами. Будут, конечно, ошибки, будут неверные советы, но я думаю, что при таком общем консолидированном усилии (еще люди связаны внутренней аналитической сетью, они обмениваются друг с другом) вероятность качественных решений, которые приняты в АТОНе, должна быть лучше, чем какая-то средняя по стране.

Если так и будет, если наши сейлзы будут не впаривать, а искать решения вместе с клиентами и аналитиками, это значит, что человеку, который вкладывает через АТОН, намного легче и проще жить и инвестировать, чем без АТОНа. В этом наша ценность. Но если поменяется подход, если люди, которые работают с клиентами, захотят другого – быстрой прибыли, что-то предлагать, как горячие пирожки, не думая, что они работают с семьей, с домохозяйством, с людьми, у которых дети, какие-то обязанности – тогда все, конечно, поломается. Я верю, что сейчас в АТОНе все-таки все не так.

Мы коснулись темы партнерства, насколько это было важно для успеха АТОНа. Я хотел бы чуть глубже это обсудить. Я встречался некоторое время назад с бывшим главой представительства McKinsey в России и услышал историю о том, что Евгений был первым банкиром, который в районе 1995 года пришел к ним с вопросом, как построить партнерство. На твой взгляд, насколько это важно для успеха компании? Сейчас у нас 40 ключевых менеджеров и сотрудников компании являются партнерами. Есть большое количество успешных финансовых институтов, американских комиссионных банков, которые добились успеха как партнерства. И даже после того, как они стали публичными компаниями, они сохраняют эту идею и, по сути, продолжают действовать, как партнерство. Вот насколько это важно для долгосрочного успеха? Это то, что сейчас АТОН сильно отличает от всех остальных компаний на рынке.

Я думаю, что партнерство в большей степени – это неформальное явление, то есть можно оформлять опционные права у менеджеров, у ключевых людей в компании, у самых ярких талантов, чтобы они были акционерами, имели опционные права, но можно делать и так, чтобы были партнеры и неоформленные акционеры, не находящиеся в АТОНе. То есть это, в первую очередь, просто люди, которым ты доверяешь, которые доверяют тебе, доверяют друг другу, у которых общие ценности и которые вместе делают дело, которым увлечены, которому себя отдали. Если что-то случается эти люди, если они являются настоящими партнерами, будут друг другу и общему делу помогать больше и раньше, чем себе. Это уже совсем высокие идеалы, но мысль понятная. Это люди с общими ценностями, делающие общее дело. В то же время есть партнеры, которые оформлены как партнеры, являются акционерами, получат какие-то доли, прибыли на эти доли, но они не партнеры. Для них это просто прибавка к доходам. Я не думаю, что без партнерского духа можно что-то сделать, где бы то ни было. То, что в АТОНе людям дают возможность стать легитимными совладельцами в компании, в которой они работают, – это, конечно, хорошо, и для компании, и для этих людей.

Спасибо! У компании большая история, за последние годы она растет очень быстрым темпом. Активы наших клиентов в среднем за год увеличиваются на 33%. 70% наших клиентов готовы рекомендовать услуги АТОНа своим близким и друзьям. Вот насколько для АТОНа важен рост и как этот рост поддержать для зрелой компании?

Очень трудно поддерживать постоянный рост. Стремление вверх присуще молодым компаниям, молодым начинаниям. С течением времени важно не развалиться на части. Чтобы этого не случилось, должна всегда оставаться неизменной идеология компании, ее цели и ценности. Здесь все должно быть стабильно, неизменно, не должно быть ни умаления, ни роста. Сформулированный, прочувствованный всеми партнерами костяк ценностей и целей.

Евгений, а какие ключевые ценности присущи компании, на твой взгляд?

Надо быть такой компанией, такими людьми, с которыми хочется дело иметь: честными и профессиональными. Из этого все вытекает – ценность личной порядочности, ценность постоянного обучения, постоянного посвящения себя мастерству, своему делу, оттачиванию этого дела. Это все уже следствия. За нами нет месторождений руд или нефти. Нам просто надо очень стараться быть теми, кому можно довериться, тогда мы будем развиваться и дальше.

Евгений, ты успешный предприниматель, ты общественный деятель, президент общественной организации «Деловая Россия», ты был помощником президента, ты человек, который продвигал важные программы для страны в области демографии. Разные направления деятельности, что ближе?

Я бизнесмен.

Мог бы ты назвать самые сложные решения, которые приходилось принимать за свою профессиональную карьеру?

Наверное, это решения, связанные со сделками, о том, чтобы продать долю бизнеса или часть бизнеса. Это самое трудное.

Можешь назвать людей, которые оказали наибольшее влияние на тебя с точки зрения профессии?

Я не могу не назвать Марка Мобиуса, он повлиял на нас, на меня лично, показывал, объяснял. Я думаю, что могу назвать Рубена Варданяна, за которым можно было наблюдать на советах, что-то впитывать, как такой человек себя ведет. Внутри компании есть люди, которые влияют и сейчас очень сильно – это Андрей Заикин, Кирилл Казаков. Они не стесняются, не дают заносится, чуть что по-братски тебя локтем, в общем, осадят. Я думаю, что это тоже часть нашей культуры, что можно бурлить инновациями, но трезвость тоже важна. Например, меня надо останавливать, говорить: «Слушай, куда, куда?.. Это уже не пойдет, это уже фантазии». Такая братская помощь, она нужна, и такие люди влияют и изнутри, и снаружи.

Евгений, а что бы ты посоветовал людям, которые присоединяются к компании, каких ошибок избежать или может быть нужно самостоятельно шишки набить, какой бы совет дал?

Не знаю… Мои дети сейчас становятся взрослыми, и я хотел бы посоветовать и им, и всем найти свой талант и заниматься только им. Тут, мне кажется, самая хорошая стратегия, а если люди яркие – у них много возможностей, небыстро нужно перебирать. Пришли в АТОН работать, может, вам не в АТОН надо, может, в консерваторию надо поступить. Мне кажется, вот это хорошо было бы.

Евгений, спасибо большое за интересный разговор.


Смотрите другие серии проекта:

Сезон 1 
Как инструменты финансового рынка повлияли на важнейшие события в Российской империи.

Сезон 2 
Становление фондового рынка в Российской империи: первые успехи и первые кризисы.

Сезон 3 
Цикл интервью с теми, кто поверил в российский рынок ценных бумаг, когда его еще не существовало.я

Адрес страницы: https://www.aton.ru/stockmarkethistory/season_3/series_3-6/